LABORATORIO
PARA LA SIMULACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS CON ÉNFASIS EN EL CONTROL DE
GESTIÓN EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CASO:
UPTAMCA
(Papel
de trabajo)
Uno de los principales elementos
que debe ser tenido en cuenta de manera permanente en toda organización, es el
uso de los recursos de manera eficiente, eficaz y efectiva, lo que resulta
crucial cuando éstos, los recursos, son escasos. En todo caso, sea que los
recursos sean abundantes o escasos, la rendición de cuentas debe tenerse como
parte del devenir organizacional, es decir, algo natural y hasta rutinario, e
incluso, de alto interés para la gerencia, pues ello les permite obtener
información oportuna a los efectos de introducir las correcciones necesarias,
cuando sea el caso.
la rendición de cuentas, bajo
la denominación de control de gestión, forma parte del proceso administrativo
que además incluye las fases de: Planificación, organización, dirección y
supervisión. Así el control, mediante el sano ejercicio de la supervisión, cuya
finalidad resulta en garantizar que el rendimiento de la organización se adecúe
a lo planificado y que ello igualmente tribute a la visión y misión institucional,
es una forma de verificar el desempeño según los objetivos inicialmente propuestos.
Respecto del control de
gestión, Anthony, R. (2001), lo concibe como “(…) un proceso mediante el cual
los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización” (p. 168). Así
las cosas, se puede, justificadamente, entender que el control de gestión, en
tanto proceso, se ejecuta desde la misma planificación, pues la ejecución de lo
planificado, requiere de los recursos mínimos necesarios a tales fines, además
de su correcto uso basado en la supervisión mientras está en plena ejecución de
lo planificado y de manera previa al realizar la planificación.
De lo anterior se desprende
que el control de gestión, resulta en un continuo –proceso-, y por tanto, de
suministro de información o feed back constante
que interesa a la gerencia para el mejoramiento de su labor. Cobran pues alta
relevancia, entre otros elementos claves del control de gestión: La supervisión
de actividades, el establecimiento de estándares o indicadores de gestión, de
manera previa, y el mejoramiento continuo.
A los efectos de la
supervisión, resulta clave la definición de los estándares, indicadores o
normas (Ver
ISO
y COVENIN) que
sirven de base para evaluar el desempeño de unidades, servicios, personas y/o
procesos. Entre los estándares o dimensiones se incluyen:
· Cantidad:
De materia prima e inventarios, piezas producidas o en existencia, número de
horas de trabajo, dinero invertido…
· Calidad:
De materia prima, productos terminados, clima organizacional, de desempeño o
servicio…
· Tiempo:
De ejecución, producción, entrega…
· Costo:
Administrativos, de mano de obra, de producción, de materia prima…
Entre los fundamentos teórico
de más avanzada, respecto al control de gestión, que bien vale la pena
consultar, se destaca la propuesta de Kaplan R. y Norton D presentada en 1999
denominado Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC), por sus siglas en inglés, que Bonnefoy, J. (2005) lo describe como: (…)
una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia de una
organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a
la alta gerencia sobre como la organización avanza hacia el logro de los
objetivos (p. 9) [Documento
en línea],
Según la naturaleza de cada
organización, el control puede apreciarse con mayor énfasis en una u otra área,
sin embargo, en las organizaciones todo está sujeto a supervisión, evaluación y
control, lo que se potencia, hoy por hoy, con elementos tecnológicos e
informáticos que favorecen el control de gestión y posibilitan igualmente,
niveles de transparencia superiores. Empero, resulta esencial establecer la
metodología, así como los lineamientos a fin de definir, según cada realidad
organizacional y teniendo en cuenta su visión, misión y encargo social a través
de objetivos claramente definidos, cuándo y cómo proceder, lo mismo que los
responsables de este proceso.
Siendo entonces pertinente la
aplicación del proceso de supervisión, evaluación y control de gestión en toda
organización, ello resulta igualmente ajustable para el caso de las
Instituciones de Educación Universitaria (IEU) que en el caso de la Universidad
Politécnica Territorial de Los Altos Mirandinos “Cecilio Acosta” (UPTAMCA),
creada en marzo de 2014, y que aún se encuentra en proceso de transformación,
resulta más que pertinente, apropiado y necesario.
La UPTAMCA, en su decreto
de creación,
contempla entre otros asuntos, lo referido a la participación de la comunidad
universitaria en su gestión y control, siendo entendido lo referido a la
participación, como un ejercicio de ciudadanía, lo cual implica la puesta en
marcha de derechos y responsabilidades que reconoce el ordenamiento legal
vigente en Venezuela, lo que incluye prácticas referidas al control de la
gestión universitaria, independientemente de quién o quienes ejecuten la
dirección de la IEU.
Entre el marco legal que
posibilita estas experiencias, se incluye además de la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de Educación
(2009), la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República Bolivariana de Venezuela y del Sistema Nacional de
Control (2010), así como las leyes del Poder Popular, entre
otras.
Además de lo anterior, existen
prácticas de supervisión, evaluación y control en las instituciones educativas
venezolanas denominadas “Contralor
Escolar”, que vale la pena conocer y estudiar, con lo cual se
revela que lo aquí considerado no es nada novedoso, asunto reforzado cuando se
indaga sobre la existencia de ONG u organizaciones similares dedicadas a estos
asuntos.
Por otra parte, los Programas
Nacionales de Formación (PNF) y de manera específica el PNF de Administración,
en su concepción original (2008), se planteó la posibilidad de concretar
“Laboratorios de Simulación de los Procesos Administrativos”, que como su nombre
lo indica, permiten la contrastación de la teoría con una formación práctica a
partir de la experimentación científica y/o tecnológica imitando una realidad
determinada, lo que resulta factible en materia de control de gestión.
Ahora bien, aunque las experiencias
son múltiples, previo a la puesta en marcha de un programa de control de
gestión, dada la particularidad de cada institución, resulta clave mapear
–diagnosticar- la institución objeto de estudio y ensayo.
A los efectos del control de
gestión universitaria, Valle B., M (s/f) en su trabajo Modelo de gestión universitaria basado en indicadores por dimensiones
relevantes [Documento en línea],
ofrece algunos elementos puntuales que bien vale la pena tener en cuenta y
entre las áreas que incluye se destacan:
Enseñanza aprendizaje (en directa relación con
la Misión: La formación de profesionales en la disciplina).
ü Satisfacción
de los alumnos, docentes y empleados.
ü Actividades
internas (en directa relación con la Visión y Misión: La realización de
investigación y su aplicación al entorno tecnológico y social).
ü Actividades
externas (en relación directa con la Misión: La realización de investigación y
su aplicación al entorno tecnológico y social).
ü Ingresos
y costos (inversión).
Como centro neurálgico, en el
caso de las IEU, se encuentra el área académica, asumida ésta, como envoltura
que contiene la docencia, investigación y extensión, lo que se aprecia en la Figura 1. Esencia académica.
Ahora bien, para el
cumplimiento de estas funciones básicas, las IEU requieren del apoyo
administrativo –inversión-, como envoltura que incluye: Infraestructura,
dotación y servicios, planes y programas, además de elementos motivantes y la
satisfacción del equipo humano, lo que se refleja en el clima organizacional,
entre otras aristas. De manera que, lo académico se ve mediado por cada una de
estas extensiones como se resume en la Figura 2.
Lo hasta aquí considerado, por supuesto que tendrá sus particularidades según las exigencias propias de cada facultad, escuela, carrera o PNF, cundo el control se centra en las IEU, pero al mismo tiempo, cada dimensión puede ser aún más detallada, lo que se procura resumir en la Figura 3.
Lo destacado requiere ahora,
por una parte, precisar los criterios a ser utilizados –calidad y/o cantidad-,
lo mismo que los tiempos a ejecutarse, las herramientas a aplicar y la
metodología a emplear.
Por otra parte, lo hasta aquí
considerado sin duda debe contener los actores fundamentales a quienes toca
realizar el proceso de control. Así como antes se enfatizó, todas las áreas y
actividades en la organización requieren, para alcanzar los objetivos
propuestos, ser evaluadas y controladas, por lo tanto, tal labor toca a todos
los integrantes de la organización, –la comunidad universitaria- como se
plantea en el citado decreto de creación de la UPTAMCA. En este sentido, toca a
todos ser contralores o gestores de control como forma de garantizar el
mejoramiento continuo de la IEU, siendo ello un aporte académico.
Lo referido en los párrafos
previos, el asunto quedaría aún más complejizado cuando se contempla la Figura
4.
Después de presentar a grosso modo las complejidades de las
aristas en torno al quehacer académico, considerando las variables sociales,
económicas, empresariales y políticas de los últimos tiempos, y esto es
sumamente importante destacar, se ha podido apreciar tanto en lo que fue el CULTCA
como en lo que ahora es la UPTAMCA, que a pesar de su proceso de
transformación, se observa un patético deterioro en su planta física espacios
académicos y otros (aunque se han realizado algunos retoques estéticos de poca
calidad) en las tres (3) sedes distribuidas en los altos mirandinos, sin dejar de mencionar una desmejora en sus
servicios (comedor, transporte, biblioteca y otros), así como de igual manera
se aprecia y patentiza un clima organizacional opaco generando una clara y
expresa fatiga del personal docente que se manifiesta en ausentismo, desapego
institucional y apatía y este tipo de ambiente también es convivido por el
personal administrativo y obrero.
Aunado a lo anterior, de igual
manera se vive a diario, la complicación en los procesos administrativos y
académicos al no obtener respuestas oportunas a reclamos de parte de
estudiantes y trabajadores; escasos canales de comunicación, lo mismo que de
información de la gestión, entre otras dramáticas situaciones como la debida coordinación,
estando la prioridad en asuntos no académicos, estrategia de transformación
confusa o no compartida por la comunidad universitaria y des-configuración de
los objetivos esenciales como IEU, lo que dificulta la alineación de esfuerzos.
En cuanto al control de gestión,
para el caso de la UPTAMCA, lo mismo que prácticas de transparencia, no se
destaca en la cotidianidad organizacional dado que se desconoce la asignación
presupuestaria, su distribución y ejecución, procesos administrativos de
contratación y otros.
En consecuencia, la suma de
esta sintomatología organizacional de la UPTAMCA, afecta seriamente su clima
universitario, impactando en la motivación y satisfacción de sus miembros,
siendo igualmente afectado la calidad formativa de sus aprendientes. Tal clima
organizacional si es tomado en sentido contrario, dicha transformación puede
ser una alternativa para el involucramiento, la participación, formación y la
toma de decisiones mediante el control de gestión universitaria.
Luego de todo lo considerado,
podría preguntarse de manera bien intencionada: ¿Cuál es en fin que aquí se
persigue? En primera instancia, reflexionar críticamente sobre la importancia y
pertinencia del control de gestión. En segundo lugar, intentar sensibilizar
sobre la responsabilidad que como miembros de la comunidad universitaria
(UPTAMCA), toca a todos y de manera especial, a sus aprendientes, en tanto
ciudadanos; y por último, convocarles a la construcción de un laboratorio de
simulación de los procesos administrativos que permitan a los cursantes de la
unidad curricular Control de Gestión del PNFA de la UPTAMCA, experimentar sus
aprendizajes según los objetivos expuestos en el cuadro 1 como sigue:
Objetivo
General: Proponer los lineamientos y metodología básica para el
ejercicio del control de gestión universitaria permanente a los fines de
promover la participación activa de los miembros de la comunidad UPTAMQUISTA
como fórmula que apuntale el proceso de enseñanza-aprendizaje y al mismo
tiempo, haga transparente al encargo de la IEU, siendo un aporte al equipo
gerencial como medio de información para la toma de decisiones.
|
|
Objetivos
Específicos
|
Variables
|
Elaborar el argumento
teórico, legal y metodológico que de soporte a la propuesta de control de
gestión universitaria para la UPTAMCA.
|
Argumento
teórico
Argumento
Legal
Argumento
metodológico
|
Precisar la realidad de la
UPTAMCA en materia de control de gestión en las áreas y procesos.
|
Realidad
del control de gestión de la UPTAMCA
|
Develar, según la visión,
misión y encargo institucional de la UPTAMCA, el mapa de los procesos estratégicos,
operativos y de soporte.
|
Visión
Misión
Encargo
social
Mapeo estratégico
– operativo y de soporte.
|
Identificar, según las áreas
o procesos particulares de la UPTAMCA, los lineamientos y metodología para el
control de gestión.
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Lineamiento
de control
Metodología
de control
|
Diseñar los indicadores,
medios, lapsos y responsables para el control de gestión según las áreas o
procesos particulares de la UPTAMCA.
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Indicadores
de control
Medios
de control
Lapsos
de control
Responsables
|
Socializar la propuesta para
el desarrollo y aplicación del laboratorio de simulación de control de
gestión para su valoración crítica.
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Propuesta
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